Auteurs archieven: Bas Evers

Over Bas Evers

Bas is contentstrateeg bij CZ. Hij adviseert daar over goed onderbouwde keuzes maken bij de digitale diensten van CZ, zowel boven als onder de motorkap. Steekwoorden: contentkalender, -architectuur en governance.

Paraplu’s en zwemvesten: agile content

Gisteravond streek het ContentCafé neer bij gastheren KBenP in Voorburg voor alweer de dertiende editie. Thema van de avond: agile content. Een impressie.

Agile definiëren

Agile coach Mary Beijleveld trapte af met de vraag: wat is agile nou eigenlijk? Agile staat voor behendigheid, snelheid, wendbaarheid en aanpassingsvermogen. Agile is een raamwerk voor processen dat verschillende waarden vertegenwoordigt: mensen boven tools, werkende software boven documentatie, samenwerking boven contracten. In totaal 12 principes.

Paraplu

Agile gaat uit van de motivatie en eigen verantwoordelijkheid van mensen, niet van straffen en belonen. Je kunt agile zien als een paraplu waar inmiddels allerlei project- en procesaanpakken onder vallen. Zeker niet alleen voor softwareontwikkeling. Sommige daarvan bestonden al voordat het Agile Manifesto geschreven werd. De ene methode is meer geschikt voor fabricage, de andere leent zich beter voor digitaal.

Mona Lisa

Aan de hand van de Mona Lisa illustreert Mary het verschil tussen incrementeel en iteratief:

Wat brengt agile nou? Je levert sneller iets van waarde op, en het risico op falen van het totale project neemt enorm af.

De slides van Mary:

Design scrummen

Designer en scrumtrainer Anton Vanhoucke zoomde in op een van de methoden onder de agile paraplu: scrum. Designbureau Fabrique heeft een eigen invulling gemaakt van scrum en daar een boekje over geschreven Get Agile. De watervalmethode voldeed niet meer: lange discussies over scope, designs vol Lorem Ipsum waar echte content niet goed in blijkt te passen, duimendraaiende ontwikkelaars, lang wachten op feedback van de klant, en uiteindelijk een design dat toch niet geworden is hoe het was bedacht.

Content scrumt mee

Fabrique is alle projecten gaan scrummen. Wel met een Sprint 0 ervoor: een fase die van 2 weken tot een halfjaar kan duren, waarin een concept wordt uitgewerkt. Daarna wordt het design in scrum gerealiseerd waarin alle disciplines samenwerken. Hoewel content van de slide was gevallen, verzekerde Anton ons dat er ook redacteuren meedoen die nadenken over CMS-inrichting en die content creëren.

Aandachtspunten

Drie punten benadrukte Anton:

  1. Zonder beschikbare product owner met visie en mandaat, kun je beter niet scrummen.
  2. De helft van zijn 2-daagse training over scrum gaat over het schrijven van user stories. Dat is echt een vak apart, maar heel belangrijk voor een vlot scrumproces. En die schrijf je nog steeds liever op een geeltje dan in een digitaal scrumbord.
  3. Scrum is niet geschikt voor een team van junioren. Eentje mee op sleeptouw nemen kan nog wel, maar omdat zelfstandigheid en kennis van elkaars vakgebied cruciaal zijn, lukt het vaak niet om mensen zonder werkervaring snel op stoom te krijgen.

De slides van Anton:

Agile communicatie

Als agile communicatiedocent en co-auteur van het boek Scrum in actie Mariëlle Roozemond, agile niet had ontdekt, was ze waarschijnlijk gestopt met haar vak als communicatieadviseur. Er ging een wereld voor haar open. Sindsdien probeert ze alle professionals in de marketing en communicatie aan agile werken te krijgen.

Zwemvest

Vooral omdat de wereld zo complex geworden is dat je een zwemvest nodig hebt. Als de klant de touchpoints kiest, kun je alleen een consistente ervaring bieden door snel in te spelen op feedback. Met agile dus. Mariëlle benadrukt dat organisaties die kiezen voor agile, organisaties zijn die kiezen voor communicatie. De crux in agile is veel met elkaar praten, fouten maken, ervan leren, en weer doorgaan.

Van imago naar identiteit

Ze staat stil bij wat die manier van denken betekent voor het communicatievak. De communicatieadviseur van morgen houdt zich bezig met de identiteit van een bedrijf, niet meer met het imago. Zo’n moderne communicatieadviseur denkt na over content die het bedrijf versterkt. Verhalen van mensen over en in de organisatie. Afhankelijk van hoe duidelijk de identiteit van het bedrijf al is, kun je daaraan werken vanuit een centrale strategie of mensen er decentraal invulling aan laten geven.

Centraal of decentraal

Een centrale contentstrategie past goed bij een startup die één verhaal te vertellen heeft, voor het uitbreiden van je klantenbasis, en bij reputatieschade. Een decentrale contentstrategie past beter in een organisatie waar de kernwaarden van de organisatie gevoeld en goed uitgedragen worden. Mariëlle vroeg aan de deelnemers om hun voorkeur aan te geven door geeltjes te plakken op een bord. Dat leverde een mooie verdeling op over het hele vlak:

De slides van Mariëlle:

Gepubliceerd in 13 – Agile content | Reacties uitgeschakeld voor Paraplu’s en zwemvesten: agile content

Grip op je digitale organisatie met bladmuziek

Op 24 juni ontvingen wij een internationale topspreker: Lisa Welchman, governance-goeroe. We kijken terug op een mooie avond met veel stof om over na te praten.

Vraag je je af wat governance nou precies is? Bezoeker Marrije Schaake vertaalt in haar verslag van de avond ‘governance’ met ‘duidelijke afspraken over standaarden en verantwoordelijkheden’.

Music, maestro, please

Het belang van governance legde Welchman, zelf zangeres en pianiste, uit met een muzikale metafoor. Die metafoor heeft te maken met hoe dicht de muzikanten bij elkaar zitten en in hoeverre ze de muziek van tevoren hebben uitgeschreven.

In een jazzensemble heb je weinig bladmuziek nodig, omdat improvisatie juist een kerneigenschap is van die muzieksoort, en omdat het kleine groepje muzikanten zo dicht bij elkaar zit dat ze tijdens een uitvoering kunnen communiceren. In plaats van bladmuziek zijn er wel afspraken over toonsoorten.

In een symfonieorkest zitten zoveel muzikanten dat zij onmogelijk tijdens een concert allemaal contact met elkaar kunnen hebben. Discipline en structuur zijn dan van groot belang voor een geslaagde uitvoering. Inclusief bijna volledig uitgeschreven bladmuziek.

Improviseren of orkestreren?

Welchman benadrukte dat de ene manier van samenwerken niet beter of slechter is dan de andere. De muzieksoort stelt eenvoudigweg eigen eisen. En zo is het ook in de webwereld. Improvisatie is prima als je in een klein digitaal team werkt dat elkaar continu spreekt. De kans dat de muziek vals gaat klinken is klein. Maar met een groot team, dat elkaar niet regelmatig ziet, moet je meer zaken formeel regelen, anders speel je op termijn niet meer hetzelfde stuk.

Als er problemen ontstaan met digitale teams ligt dat vrijwel altijd aan de grootte van de groep of de (letterlijke) afstand tussen de teamleden. Standaarden en formele beslisstructuren zijn bij grote, verspreide teams de enige lijm die het geheel aan elkaar houdt, die ervoor zorgt dat alles wat een organisatie digitaal onderneemt, aan de eigen kwaliteitseisen voldoet.

Stappenplan naar bladmuziek

Welchman geeft 4 stappen aan om tot een governance-framework te komen voor jouw organisatie:

    1. Bepaal hoe je team eruit ziet.
    2. Achterhaal de digitale strategie.
    3. Vind uit wat online wel en niet gewenst is.
    4. Ontwikkel en deel standaarden.

Een groot deel van haar betoog ging over stap 1. Toch even over de andere stappen:

    2. Een digitale strategie ontbreekt regelmatig volledig bij organisaties. Dan is het zaak dat die er komt. En daar heb je het hogere management voor nodig. Die moeten bedrijfsdoelen aangeven waar online aan kan bijdragen. (Een reden waarom de digitale strategie vaak ontbreekt is trouwens dat online een imago heeft dat het allemaal vanzelf gaat: mooie tools als WordPress en iedereen kan toch schrijven?)
    3. Wat online mag en niet mag is niet alleen een kwestie van beveiliging. Het gaat dan bijvoorbeeld ook om privacy en het commercieel benaderen van minderjarigen. Bijna altijd zijn juridische zaken én IT de organisatieonderdelen die je hierin moeten adviseren.

Om de kern heen draaien

Lisa gelooft in een ‘core team’ met grote verantwoordelijkheid:
• De volledige experience bepalen.
• Standaarden en beleid maken.
• Infrastructuur (laten) bouwen en implementeren.
• Effectiviteit meten.

Het kernteam kan niet alles zelf doen, zegt ze erbij. En in hele grote organisaties zijn er misschien wel meerdere kernteams. Waar het om gaat is – in een natuurkundige vergelijking – dat de elektronen om de kern heen blijven bewegen. Elektronen bewegen en gedragen zich vrij, maar oriënteren zich wel voortdurend op de kern. Elektronen zijn dan bijvoorbeeld organisatieonderdelen die een eigen microsite willen. Kan prima gemotiveerd worden, maar we hebben ook organisatie-brede standaarden waar ook die microsite aan moet voldoen.

Uit haar lange ervaring (sinds 1995) heeft Lisa het nodige geleerd over hoe topmensen opereren. Het is lastig om ze te verenigen, maar als er een verzoek op hen afkomt dat door meerdere afdelingen ondersteund wordt, werkt dat wel krachtig. Hoe dan ook is de manier waarop je iets aan ze vraagt cruciaal. Liefst krijgen ze een ‘business haiku’ met ja of nee als reactie. Je kunt hen “pakken” met geld of met emotie, niet met details.

Als onderdeel van de workshop behandelde Lisa 2 ingediende governance cases.

Case: Universiteit Utrecht

De eerste was van de Universiteit Utrecht, waar wetenschapsredacteur Stephanie Helfferich met budget van de bibliotheek probeert wetenschappelijke kennis uit allerlei hoeken van de organisatie te populariseren en op de universiteits-brede corporate website te krijgen.

Na een toelichting op de ingewikkelde organisatiestructuur vroeg Lisa of er wel een centraal team is dat aan de website werkt. Dat is er gelukkig wel. Daar kan Stephanie aansluiting bij zoeken. Het lijkt er wel op dat dat kernteam zijn rol steviger moet pakken. Zo ligt er onder de UU-brede website geen taxonomie om informatie gestructureerd te kunnen presenteren en doorzoeken.

Case: MedTouch

De tweede casus presenteerde Kjersti Ehrie, een Amerikaanse marketingconsultant die Sitecore-gebaseerde websites levert aan gezondheidsorganisaties. Zij stoorde zich aan wat zij zag: projecten waarin een jaar of anderhalf aan een nieuwe site werd gewerkt door externen die weggaan, waarna de site snel achteruit gaat.

Welchman gaf aan dat dit het businessmodel is van interactieve bureaus en dat het de organisaties (de klanten van die bureaus) zijn die zich moeten realiseren dat een digitale aanwezigheid meer is dan het aaneenrijgen van projecten. Het initiatief van Kjersti om gesprekken over governance (bijvoorbeeld het businessdoel achter een nieuwe site) in de ‘statement of work’ op te nemen, juicht Lisa toe, maar door het verdienmodel van de bureaus is het de vraag welk langetermijnresultaat je mag verwachten.

Verder zei Lisa dat het soms beter is om iemand zelf tot een conclusie te laten komen dan ‘m op te dringen. In de loop der jaren is ze zelf moe geworden van continu je “gelijk” proberen te halen en is ze veel meer gesprekken gaan faciliteren waarin deelnemers zelf tot ontdekkingen kwamen. Een ‘statement of work’ met governance erin werkt misschien wel averechts.

Ben je nieuwsgierig geworden? Bestel Lisa’s boek ‘Managing Chaos‘. Je kunt je ook nog steeds opgeven voor haar workshop, dinsdag 30 juni in Utrecht.

Gepubliceerd in 12 - Governance in een notendop | Getagged , , | Reacties uitgeschakeld voor Grip op je digitale organisatie met bladmuziek